د. ريم محمد خميس الحشار**
ترصد مؤسسات التقييم العالمية والمحلية أداء الدول والمؤسسات بدقة متناهية، وتُبنى على مخرجات هذا التقييم الكثير من المستهدفات، والرؤى الاستراتيجية، والخطط الوطنية والدولية. غير أن السؤال الجوهري الذي يفرض نفسه اليوم: هل تُقاس كفاءة التنمية بحجم الأرقام الاقتصادية وحدها، أم بأثرها الفعلي على حياة الإنسان؟
لقد أدركت المنظومات التنموية الحديثة، وفي مقدمتها أهداف التنمية المستدامة للأمم المتحدة (SDGs)، أن "مؤشرات الرفاه الإنساني" تمثل الركيزة الأساسية لقياس الأثر الحقيقي للتنمية في حياة الانسان اليومية. فالتنمية الحقيقية لا تُختزل في لغة الأرقام والنمو الاقتصادي المجرد، ولا في تشييد البنى التحتية وحدها، بل تقاس بمدى انعكاس تلك الجهود على جودة حياة الأفراد، وصحتهم، ومستويات تعليمهم، واستقرارهم النفسي والاجتماعي. وفي هذا السياق، يتجلى قياس أثر التنمية الحقيقي حين يكون الإنسان العُماني غايتها ووسيلتها؛ إذ يضع محور "الإنسان والمجتمع" في رؤية عمان 2040 بناء المواطن وجودة حياته في صدارة أولوياته الوطنية عبر ركائز متكاملة: التعليم والبحث العلمي، الصحة، الهوية والثقافة والتراث، والرفاه والحماية الاجتماعية، متكاملاً بذلك مع المعايير الدولية للتنمية الشاملة.
فعلى صعيد الأهداف الأممية المرتبطة بحقوق الإنسان، يأتي الهدف الثامن (الرفاه الاقتصادي والعمل اللائق) ليؤكد أن التقييم لا يتوقف عند حدود قياس الناتج المحلي الإجمالي فحسب، بل يمتد ليركز بعمق على توفير فرص عمل آمنة وعادلة تحمي كرامة الإنسان وتضمن استقراره. وبالمثل، يركز الهدف الرابع على قياس الأثر الحقيقي للتعليم، متجاوزاً أعداد المدارس والجامعات إلى قياس مستويات المعرفة والمهارات المكتسبة وكفاءة مخرجاته في تمكين الأفراد.
لكن تحقيق هذه الغايات النبيلة يصطدم أحياناً بواقع إداري ومؤسسي معقد؛ فلم تعد بيئات العمل المعاصرة تملك رفاهية التثبت عند الأطر التقليدية. لقد أدت وتيرة التغيير المتسارعة وتزايد تعقيد المنظمات إلى إحداث تحول جذري في مفاهيم القيادة. وفي هذا السياق، برزت نظريات "القيادة التحويلية" لتضع القائد في موقع المحفز الرئيسي، غير أن التحول الفكري الأعمق جاء مع إسهامات المفكر بيتر غرون وفريقه البحثي عام 2000، والذين أكدوا أن مفهوم القيادة الفردية يظل ضيق النطاق كونه يغفل مساهمات الآخرين. ومن هنا، تبلور نهج أكثر شمولية يفهم القيادة بوصفها؛ عملية اجتماعية جماعية (قيادة موزعة) تتماشى بامتياز مع الهياكل التنظيمية المسطحة وفرق العمل المستقلة.
وعلى النقيض من هذه البيئات والقيادات الداعمة للتمكين، تُسلّط تقارير دورية في مجلتيّ فوربس وهارفارد بيزنس ريفيو الضوء على معضلة إدارية خطيرة؛ تتمثل في الخلط المتكرر أثناء التوظيف بين الثقة الاستشرافية وبين تضخم الأنا وغياب التعاطف. هذا الخلط يفسح المجال أمام أنماط قيادية سيكوباتية أو نرجسية لاستغلال بيئات العمل، حيث يستأثر هؤلاء القادة بالفضل في النجاحات، بينما يُلقون بكامل التبعات والفشل على عاتق مرؤوسيهم، متميلين إلى الظهور الفردي على حساب المصلحة المؤسسية.
إن هذه الممارسات الفردية الضيقة هي المسبب الرئيسي لما يمكن إطلاق مسمى "الصدأ الوظيفي المؤسسي" عليه (باويل ،2026) ؛ وهي الحالة التي تتسبب فيها القيادة البيروقراطية في قتل شغف الموظفين وتحويل كفاءاتهم المبدعة إلى طاقات راكدة. ويتجسد هذا الصدأ في مظاهر ثلاثية الأبعاد: قتل المبادرات خوفاً من فقدان السيطرة، مكافأة الطاعة العمياء لا الابتكار والإبداع، وأخيراً خلق بيئة طاردة تضطر الكفاءات للاستقالة تباعاً. وبسبب هذا الإحباط الممنهج، تتآكل طاقة الموظف تدريجياً ليقتصر دوره على أداء الحد الأدنى المألوف. وتتبدى ذروة المأساة عندما تواجه المؤسسة أزمات مفاجئة؛ حيث يكتشف الموظف فجأة الفجوة الهائلة بين ماضيه المبهر وحاضره الراكد.
من هنا يتضح جلياً أن الارتقاء بمؤشرات الرفاه الإنساني وتجنب الصدأ الوظيفي ليس رفاهية فكرية، بل هو الضمانة الحقيقية لاستدامة التنمية. فلا يمكن تحقيق الرفاه الاقتصادي أو صون "حقوق الإنسان" عبر أرقام وأداءات يختزل فضلها في قائد أو مؤسسة كإنجاز أوحد، بل هو نتاج متكامل لقيادة جماعية متناغمة تعلي من شأن الفريق.
وعليه، فإن الرصد والتقييم الدولي المعاصر لأداء الدول والمؤسسات الاقتصادية والتنموية لم يعد يعتد بالمؤشرات الرقمية المجردة فحسب، بل بات يعتمد بشكل محوري على مدى قدرة تلك المؤسسات والدول على صون الاستقرار النفسي والاجتماعي للأفراد. إن تدوير القيادات، وإعادة تقييمها واستبدالها وفق اعتبارات إنسانية وتوجيهات سلوكية دقيقة؛ بات ضرورة حتمية تحفظ كرامة الإنسان داخل المؤسسات، وتضمن أن تصبح كل سياسة وكل استثمار متسقاً مع غايته الأثمن: بناء مجتمعات مستقرة، واعية، ومزدهرة.
**مستشارة في رفاه المؤسسات والأعمال
